 |
EUR |
7.600 |
7.685 |
7.572 |
 |
RUB |
0.215 |
0.221 |
0.218 |
|
|
USD |
6.050 |
6.083 |
5.994 |
|
|
|
Европродукт
ДВАДЦАТЬ ДВА Владислава Бурды
Этот человек относится к числу тех граждан Одессы, которые в особом представлении не нуждаются. Мало найдется украинцев, которые ни разу в своей жизни не отправлялись за покупками в «Антошку» и не уводили бы оттуда своих счастливых чад, крепко прижимающих к груди нарядные бело- голубые пакеты
с обновками. Предлагаем вниманию наших читателей интервью с президентом концерна «Европродукт» Владиславом Бурдой.
– Владислав, скажите, к Вам применимо определение «self made man» – человек, сделавший себя сам?
– Absolutely.
– «Делать себя» – что в этом «процессе» самое сложное?
– Вопрос не в том, что самое сложное, а в том, что самое главное.
– И что же?
– Мотивация. Цель.
– Согласна, но многие ставят цели и лишь немногие их достигают, даже если эти цели отнюдь не запредельные.
– Значит, цели были выбраны неверно. Или их слишком много. У меня их всего несколько, самые важные из них и приводят к этому «self made».
– Некоторые из тех, кто сделал себя сам, уверены, что секрет их успеха – внутренняя свобода. А в чем Ваш секрет?
– Свобода как таковая – иллюзия. Чем больше ты создаешь, тем в большей зависимости оказываешься...
– От того, что создал?
– Нет, от своих же целей. Полная свобода на самом деле – безделье. Когда ты ничего не делаешь, ты абсолютно свободен. У меня никогда не было стремления
к свободе. Скорее наоборот. Мне кажется, что люди, стремящиеся к свободе, фактически отказываются брать на себя какие бы то ни было обязательства. Для многих людей свобода просто злейший враг. Когда они вдруг ее получают, они погибают. Потому что не знают, что с ней делать. Внутренняя дисциплина – вот для меня подлинная свобода.
– И как это выглядит на практике?
– Работа менеджера, то бишь управляющего, но не в украинском смысле этого слова, а в западном, складывается из трех блоков: планирование, реализация планов и текущая работа. Так вот, проблема большинства наших менеджеров в том, что они 90% времени и сил отдают текучке: телефонным звонкам, электронной почте, решению «горящих» проблем своих подчиненных и т.д. и т.п. На остальное времени практически не остается. Для меня дисциплина – точный выбор приоритетов, распределение времени и соблюдение обязательств. В том числе и перед самим собой.
– Двигаясь к цели, Вы наперед рассчитываете каждый шагдо самого финала или только ближайшие ходы, оставляя люфт для неожиданных изменений во внешней среде?
– Когда планируешь, ты сам для себя выбираешь степень детализации. В этом смысле мне очень нравится классификация Дэвида Аллена, который расстояния до
целей измеряет футами. 50 000 футов – это глобальные цели: то, ради чего ты существуешь на этой земле. 40 000 футов – долговременные цели на 5–10 лет. 30000 футов – краткосрочные цели на 1–3 года. Расстояние в 20 000 футов он называет area of focus: то, что значимо для тебя на данном этапе жизни (например, должностные обязанности, образование детей, новое жилье или повышение по службе). 10 000 футов – это текущие проекты. 0 – это runway, текущие задачи,
которыми ты занят сию минуту. Я вот сейчас беседую с вами, и мы оба в зоне runway.
– Но эту систему надо еще выстроить...
– Любимое время – 1-е января, когда наступает относительное затишье. Я сажусь и пересматриваю все свои планы. Впервые я этим занялся десять лет назад. Убедился: работает железно! Если ты один раз четко сформулировал, что тебе с семьей, к примеру, мало двухкомнатной квартиры, и ты хочешь трехкомнатную, то рано или поздно ты ее получишь. Главное – аккуратно переписывать план и думать, что для этого надо делать, прописав подробно план действий.
– Так просто?
– Все зависит от твоего размаха. Основная проблема заключается в том, что людям, как правило, не хватает именно размаха. Это не значит, что каждый должен писать, что он будет президентом Украины, но среди важных для себя вещей люди многое отбрасывают: это не для меня, с этим я не справлюсь и т.д. И никуда не движутся.
– Как бы Вы продолжили определение «Бизнес – это...»?
–... многофункциональная система. Функция предпринимательская – это когда мы должны определить, чего захочет наш покупатель, скажем,
через год. Каждый год ситуация на рынке меняется, и меняется кардинально. Мы начинали с оптовых поставок, но оптом никто не покупает одежду и детское
питание одновременно, это разные каналы сбыта. А в розницу – пожалуйста! Мы предугадали появление этого рынка и даже в определенной мере повлияли на его создание. До нас таких магазинов не было. Но придумать магазин мало, его еще надо открыть. И второе оказалось гораздо сложнее. Никаких «руководств» у нас не было. Даже фотографий! Когда мы приезжали в какой-нибудь парижский магазин, там не то что снять – зарисовать ничего нельзя! Так что свои «Антошки»
мы создавали исключительно методом проб и ошибок.
– А недавно Вы «придумали» магазин, который совсем не похож на «Антошку».....
– Мы поняли, что грядет эра специализации, и открыли сеть магазинов премиум-класса «НаследникИ». Многие люди, добившиеся успеха, относятся к своим детям как к Наследникам. Им есть что передавать – фамилию, опыт, профессию или дело. Это отношение порождает требование полного эксклюзива: и в вещах, и в обслуживании, и в интерьере. Им хочется, чтобы то, что носят их дочь или сын, больше не носил никто: в «Наследниках» все вещи существуют в одном-двух
экземплярах. Вот вам новая ниша на рынке.
– Большинство людей не любят перемен. Вам легко существовать в этом быстро меняющемся мире?
– Я по натуре предприниматель. Перемены меня абсолютно не пугают. До того, как создать «Европродукт», я сменил, наверное, около десятка видов бизнеса. Чем
я только не занимался, когда был студентом! Один из самых удачных проектов был связан с прессой. Мы с компаньоном почти монопольно снабжали газетами всю Одесскую область, имея договоры с «Комсомольской правдой», «Московским комсомольцем», «Спорт-экспрессом» и другими популярными изданиями.
– И на каком же курсе института это происходило?
– На третьем. Но жизнь внесла свои коррективы: я совершенно не выношу запаха типографской краски. Пришлось начинать новый проект.
– Идеи у Вас когда-нибудь иссякают?
– Пожалуй, нет. Однажды мы с другом за неделю нашли спонсора для «Брэйн-ринга», который тогда только начинался, а Козлов только начинал свою карьеру ведущего. На последнюю тысячу долларов мы приехали в Москву, сняли номер в гостинице и неделю с утра до вечера отправляли факсы. И спонсора мы нашли! Им стал «Дока-хлеб», Довгань тогда был на коне и с удовольствием потратил на это дело 150 тысяч долларов. А мы получили комиссионные, которые окупили все наши расходы и позволили двигаться дальше. Это было чистое предпринимательство.
– Но предпринимательство ведь не единственная функция бизнеса?!
– Еще одна важная функция – управление людьми. Это очень тонкая сфера, полная противоречий. С одной стороны, успешный предприниматель – тот, кто многого может достичь сам, с другой – управление людьми предполагает отказ от собственных достижений ради успеха своих подчиненных. То есть надо очень сильно наступить на горло своей гордости, славе и прочее. Это не каждому дано. Но когда переходишь в эту стадию, открываются совершенно новые перспективы. Раньше ты был уверен, что сделать что-то стоящее ты можешь только сам и лучше тебя не сделает никто. А тут понимаешь, что есть множество людей, которые могут это сделать лучше, чем ты, нужно только их поддержать. Это следующая ступень для предпринимателя.
– За вами – огромная компания, свыше тысячи сотрудников, плюс десятки, если не сотни тысяч покупателей, которым без «Антошки» уже никак. Что помогает Вам вести за собой такое количество людей?
– У меня есть простой принцип. Но прежде, чем я его вам выскажу, ответьте: какой государственный строй, с вашей точки зрения, более всего подходит для принятия решений?
– Честно говоря, Вы застали меня врасплох...
– Для принятия решения лучше демократии ничего не придумаешь. А вот для воплощения нужна диктатура, так, чтобы пятилетку за три года – без проблем! Вот этого принципа я и стараюсь придерживаться.
– Но «демократ» и «диктатор» – разные типы личности! Два разных Владислава живут в одном теле?
– На самом деле их не два, а двадцать два. Мир состоит из противоречий. Вот юла. Если ее просто поставить на стол – она упадет, а если хорошенько раскрутить, она будет очень устойчивой. Трещина может завалить здание с мощным фундаментом, а Останкинская башня, которая может отклоняться от вертикали на 15–20 метров, противостоит ураганным ветрам.
– Вы недавно участвовали в бизнес-трениге в Швейцарии. Насколько, с Вашей точки зрения, наши бизнесмены открыты для такого опыта?
– Они для него вообще закрыты. Когда я приехал, меня спросили, что я тут делаю!
– И что Вы ответили?
– А я поначалу даже вопроса не понял. Тогда мне объяснили, что к ним в Лозанну на такие тренинги ни из Украины, ни из России никто не приезжает: у них фокус на следующее поколение, а у нас больше, чем на 3 года вперед, никто не думает. Наша страна для них – быстро развивающийся рынок, где можно хорошо зарабатывать (если платят вперед!), но, не дай Бог там жить или строить долгосрочные планы.
– Кто устраивал тренинг?
– Институт, который называется International Management Development, единственный в Европе, занимающийся проблемами семейного бизнеса. Это очень
сложная наука, возникшая совсем недавно. Американцы обратили внимание на такую «странность»: у семейного бизнеса результаты явно лучше, чем у корпоративного или акционерного.
– У нас, как правило, он разваливается довольно быстро...
– Бывает и такое, но и акционерные корпорации пестрят частыми банкротствами. А у семейного бизнеса есть ряд очень серьезных преимуществ. Во-первых, в семейном бизнесе не так часто сменяются директора, то есть сохраняется «память предприятия». Во-вторых, любой бизнес управляется ценностями его владельцев. Но в корпоративном бизнесе это ценности владельцев, которых никто никогда не видел, прописанные в корпоративной миссии, которую могут не
разделять топ-менеджеры. Там отношения между владельцами и менеджерами строятся на основе отчетов и дивидендов: менеджеры должны повышать акционерную стоимость компании и увеличивать дивиденды. А семейный бизнес кроме повышения акционерной стоимости стремится быть эффективным как можно дольше. Вопрос о дивидендах он решает более гибко и больше средств вкладывает в развитие самого бизнеса.
– Владельцы семейного бизнеса мечтают передать его своим детям.
– Правильно. Фокус топ-менеджмента в корпоративном бизнесе – 5–10 лет, в семейном – поколение. В этом вся разница.
– Одно время доверие к банковскому делу было очень серьезно подорвано. Что для Вас, как для предпринимателя, значит надежный банк?
– Имиджевое доверие к банку нужно не столько предпринимателям, сколько потребителям розничных банковских услуг. Во взаимоотношениях бизнеса и банка действуют совершенно другиекритерии. Они определяются пот ребностями бизнеса. Украинским компаниям, развивающимся на нашем быстро меняющемся рынке, важна не столько ликвидность банка, сколько его мобильность. Этим-то и отличается банк «Пивденный». Здесь очень быстро принимают решения. И делает это
не какой-то гипотетический кредитный совет, заседающий в Киеве или где-то еще. Все решается здесь, в Одессе, что для одесских компаний имеет решающее значение. Обратившись, ты практически сразу знаешь ответ. Не нужно отсылать пакет документов, который Бог весть сколько времени будет блуждать неизвестно где, чтобы потом получить отказ неизвестно от кого. В «Пивденном» при соблюдении определенных условий ты всегда можешь рассчитывать на кредит. Я думаю, что на сегодняшний день «Пивденный» – это наиболее удобный банк для предпринимателей. Многие финансово сильные банки принимают решения в Киеве и не так мобильны. Даже солидный киевский банк с отменной командой в нашем регионе проиграет: у него связаны руки, он ведь тоже принимает решения в Киеве. В новом году мы желаем «Пивденному», чтобы он рос и развивался, ведь его клиенты тоже растут. Успехи банка – это и наши успехи.
|
|
|
|
