Как создать сильную сервисную культуру для сотрудников: опыт банка «Пивденный»

Внутренний сервис является ключом к впечатляющему клиентскому опыту. Об этом, а также о том, как приобщить всю команду к улучшению внутреннего сервиса, во время выступления на HRD Summit рассказала директор департамента развития человеческого капитала банка «Пивденный» Юлия Титуренко.

Корпоративная культура как основа изменений

Наша стратегическая цель – быть банком первого выбора для крупного и среднего корпоративного бизнеса, его собственников и руководителей. Что важно для нашего целевого клиента? Результаты исследований показывают, что цена, приложение или продукты – важный сервис. Но можно ли построить сильную сервисную культуру, ориентируясь исключительно на клиента? Мы уверены, что нет, ведь без внутреннего сервиса не может быть лучшего клиентского опыта – чтобы предоставлять качественный сервис, сотрудники должны сначала ощущать его на себе. Так мы подошли к сервисной трансформации банка «Пивденный» и начали строить сервисную культуру и наш культурный код.

Сервисная трансформация в действии

Первый этап трансформации начался с формулировки сервисного видения. Формирование общего понимания того, что такое сервис для всех сотрудников, стало первым шагом в реализации большой цели. Вместе мы разработали фундамент сервисного видения: столбы, компоненты и правила «никогда – всегда», ставшие основой для построения сервисной культуры. После этого начались многочисленные стендапы, во время которых руководители вместе с сотрудниками работали над компонентами сервис-видения и изменяли отношение к внутреннему и внешнему сервису.

Работа над этим этапом продолжалась около года. И уже на данном этапе заметным результатом стали не только теоретические изменения, но и непосредственное влияние на командное взаимодействие: более 200 wow-историй о том, как сотрудники превзошли ожидания клиентов и коллег.

За это время сервис-видение стало нашей обыденностью в хорошем смысле этого слова.

Реальные изменения в сервисной культуре

После реализации первого этапа изменений важным шагом стал переход к следующему: создание сервисной культуры внутри коллектива, где ключевую роль начали играть руководители. Именно они оказывают наибольшее влияние на впечатление, которое сотрудники получают в компании – от момента приема на работу до завершения пути в компании.

Мы создали сервисную команду, в которую вошла часть руководителей банка и команда HR. На примерах мировых компаний мы разобрали, как сервис отражается на команде, как его ощущают на себе сотрудники и как правильная модель впечатления сотрудника помогает не только расти компании, но и сохранять положительный микроклимат внутри команды. С этим пониманием мы разделили модель впечатления сотрудника на этапы – от подбора до завершения пути в компании, – чтобы понять, какие существуют дефекты впечатлений и как их закрыть. Далее – провели более 50 интервью с сотрудниками, которые находились на разных этапах своей карьеры в банке. Результатом стали стандарты для каждого этапа взаимодействия сотрудника с компанией, которые мы поделили на три категории: чего должен избегать руководитель на каждом из этапов, что должно быть по стандарту и что может стать wow-эффектом.

Прозрачность коммуникации, своевременная обратная связь, системные встречи one-to-one, мотивация и поддержка коллег стали основой для формирования длительных изменений во внутреннем сервисе.

Уже в первый месяц внедрения стандартов одни руководители поняли, что уже давно руководствуются этими правилами в своей управленческой жизни, другие смогли оценить и переоценить взаимодействие в команде, под другим углом увидеть своих коллег, их стремления и мотивацию. Обратная связь относительно wow-историй о внедрении и изменениях, которые мы получили, стала основой «Книги руководителя».

Сервисная культура как норма

Сервисная культура – ​​не просто проект, имеющий начало и конец. Это процесс, который должен стать частью повседневной жизни каждого сотрудника. Это не теоретическая составляющая, а живой механизм, нуждающийся в постоянном развитии и совершенствовании. Высокий уровень вовлеченности сотрудников в процесс трансформации уже принес первые результаты: улучшение взаимодействия между сотрудниками, признание достижений, регулярные встречи с подчиненными, рост общего уровня вовлеченности.

Сейчас мы находимся на этапе сертификации руководителей, разрабатываем программу обучения, чтобы обеспечить постоянство и развитие сервисной культуры в будущем. Внедрение стандартов, награды для сотрудников, регулярная обратная связь – это лишь несколько инструментов, помогающих поддерживать и развивать сервисную культуру.

Сервисная культура начинается с команды, и настоящая культура компании – не на бумаге или стенах, она в наших действиях, в действиях наших сотрудников. Поэтому мы продолжаем двигаться по этому пути дальше и каждый день задаем себе вопрос: что мы готовы изменить для улучшения внутреннего сервиса уже завтра?