Як створити сильну сервісну культуру для співробітників: досвід банку «Південний»

Внутрішній сервіс є ключем до вражаючого клієнтського досвіду. Про це та про те, як залучити всю команду до покращення внутрішнього сервісу, під час виступу на HRD Summit розповіла директорка департаменту розвитку людського капіталу банку «Південний» Юлія Тітуренко.

Корпоративна культура як основа змін

Наша стратегічна мета – бути банком першого вибору для великого та середнього корпоративного бізнесу, його власників і керівників. Що є важливим для нашого цільового клієнта? Результати досліджень показують, що не ціна, застосунок чи продукти – важливий сервіс. Але чи можливо побудувати сильну сервісну культуру, орієнтуючись виключно на клієнта? Ми впевнені, що ні, адже без внутрішнього сервісу не може бути найкращого клієнтського досвіду – щоб надавати якісний сервіс, співробітники мають спочатку відчувати його на собі. Так ми підійшли до сервісної трансформації банку «Південний» та почали будувати сервісну культуру і наш культурний код.

Сервісна трансформація в дії

Перший етап трансформації почався з формулювання сервісного бачення. Створення спільного розуміння того, що таке сервіс для всіх співробітників, стало першим кроком у реалізації великої мети. Разом ми розробили фундамент сервісного бачення: стовпи, компоненти і правила «ніколи – завжди», які стали основою для побудови сервісної культури. Після цього розпочались численні стендапи, під час яких керівники разом зі співробітниками працювали над компонентами сервіс-бачення і змінювали ставлення до внутрішнього та зовнішнього сервісу.

Робота над цим етапом тривала близько року. І вже на цьому етапі помітним результатом стали не лише теоретичні зміни, але й безпосередній вплив на командну взаємодію: понад 200 wow-історій про те, як співробітники перевищили очікування клієнтів і колег.

За цей час сервіс-бачення стало нашою буденністю в хорошому сенсі цього слова.

Реальні зміни у сервісній культурі

Після реалізації першого етапу змін важливим кроком став перехід до наступного: створення сервісної культури всередині колективу, де ключову роль почали відігравати керівники. Саме вони мають найбільший вплив на враження, яке співробітники отримують у компанії — від моменту прийому на роботу до завершення шляху в компанії.

Ми створили сервісну команду, до якої увійшла частина керівників банку і команда HR. На прикладах світових компаній ми розібрали, як сервіс відбивається на команді, як його відчувають на собі співробітники і як правильна модель враження співробітника допомагає не тільки зростати компанії, але й зберігати позитивний мікроклімат усередині команди. З цим розумінням ми розділили модель враження співробітника на етапи – від підбору до завершення шляху в компанії, – щоби зрозуміти, які існують дефекти вражень і як їх закрити. Далі – провели більш ніж 50 інтерв’ю зі співробітниками, які перебували на різних етапах своєї кар’єри в банку. Результатом стали стандарти для кожного етапу взаємодії співробітника з компанією, які ми поділили на три категорії: чого має уникати керівник на кожному з етапів, що має бути за стандартом і що може стати wow-ефектом.

Прозорість комунікації, вчасний зворотний зв’язок, системні зустрічі one-to-one, мотивація і підтримка колег стали основою для формування довготривалих змін у внутрішньому сервісі.

Вже у перший місяць впровадження стандартів одні керівники зрозуміли, що вже давно керуються цими правилами у своєму управлінському житті, інші – змогли оцінити та переоцінити взаємодію в команді, під іншим кутом побачити своїх колег, їхні прагнення і мотивацію. Зворотний зв’язок стосовно wow-історій про впровадження і зміни, який ми отримали, став основою «Книги керівника».

Сервісна культура як норма

Сервісна культура – не просто проєкт, який має початок і кінець. Це процес, який має стати частиною повсякденного життя кожного співробітника. Це не теоретична складова, а живий механізм, який потребує постійного розвитку і вдосконалення. Високий рівень залученості співробітників у процес трансформації вже приніс перші результати: покращення взаємодії між співробітниками, визнання досягнень, регулярні зустрічі з підлеглими, зростання загального рівня залученості.

Зараз ми перебуваємо на етапі сертифікації керівників, розробляємо програму навчання, щоб забезпечити сталість і розвиток сервісної культури в майбутньому. Впровадження стандартів, нагороди для співробітників, регулярний зворотний зв’язок – це лише кілька інструментів, які допомагають підтримувати та розвивати сервісну культуру.

Сервісна культура починається з команди, і справжня культура компанії – не на папері чи на стінах, вона в наших діях, у діях наших співробітників. Тому ми продовжуємо рухатися цим шляхом далі й щодня ставимо собі запитання: що ми готові змінити для покращення внутрішнього сервісу вже завтра?